خطرات مربوط به ادغام و اکتساب‌ (مالکیت) شرکت چیست؟

ادغام، ترکیب دو یا چند سازمان تجاری در یک نهاد واحد است، در حالیکه اکتساب، واگذاری مالکیت سهام شرکت، منافع یا دارایی مالکیت است. این امر معمولا با هدف افزایش سهم بازار و اندازه تجهیزات، گسترش جغرافیایی، تنوع بخشی به محصول و خدمات، دستیابی به قدرت بازار و یا بهره گیری از مزایای صرفه جویی‌های ناشی از مقیاس صورت می‌پذیرد. هر چند این مزایا با  خطرات بسیاری همراه است. ادغام‌های نادرست بسیاری در گذشته انجام شده است و با عواقب ناگواری مواجه شد‌ه‌اند. ادغام آمریکن آنلاین (AOL) و تایم وارنر به عنوان بدترین شکست در تمام دوران مطرح می‌شود. دو غول رسانه‌ای دریافتند که با ادغام به فرصت‌های زیادی دست می‌یابند، اما برخورد فرهنگی بین دو شرکت یا سرنوشت آنها در دستان ترکیدن حباب دات کام، پیش بینی نشده بود. این مورد اخیر، اقتصاد آمریکا را با رکود مواجه ساخت و AOL را مجبور کرد تا نزدیک به 99 میلیارد دلار از سرقفلی خود را  در سال 2002 حذف نماید. AOL مشترکان زیادی را را از دست داد و قیمت سهام آن از 226 میلیارد دلار به حدود 20 میلیارد دلار کاهش یافت.

تفاوتهای فرهنگی:

برخوردهای فرهنگی بسیاری مشاهده شده است که غالبا اصلی ترین علت شکست ادغام و اکتساب محسوب می‌شوند. کارکنان، نیروی اصلی یک سازمان هستند و در صورت عدم وجود یکپارچگی در میان آنها، سازمان محکوم به فروپاشی است. بنابراین، قبل از ادغام باید سازش پذیری دو شرکت مورد بررسی قرار گیرد.

ارتباطات ناکارآمد و فقدان شفافیت

شرکت باید به طور واضح در مورد شرایط قرارداد با شرکت دیگر گفتگو کند. باید شکاف‌های ارتباطی پر شده و تمام جزئیات مربوط به سهم بازار هر شرکت، مصرف کننده، جزئیات محصول / خدمات و کارکنان به اشتراک گذاشته شود. بدین ترتیب عدم وجود اختلافاتی که بعد از ادغام موجب نیتی در شرکت می‌شوند، اضمین خواهد شد. برخورداری از دانش کامل در مورد رفتار مشتریان شرکت دیگر، آنها را قادر می‌سازد تا بر اساس آن به گونه‌ای برنامه‌ریزی نمایند که هیچ مشتری از ادغام ناراضی نباشد.

محاسبات غلط در ارزیابی دارایی‌ها

قبل از ادغام یا تحویل گرفتن محاسبات پیچیده بسیار باید به یک توافق کامل رسید که این کار برای هر دو طرف سودمند است. دستکاری محاسبات یا خطا در محاسبه می‌تواند به زیان‌های سنگینی در شرکت ترکیب شده منجر گردد.

اخراج کارمند

 سازمان ممکن است هنگام ادغام، بسیاری از کارکنان را از دست بدهد. ناتوانی در ارزیابی ارزش کارکنان خود، باعث می‌شود که شرکت‌ها به اشتباه افرادی را اخراج کنند.

ریسک‌های قانونی:

قوانین و مقررات زیادی وجود دارد که شرکت‌ها باید هنگام ادغام و اکتساب از آنها اجتناب نمایند. عدم انجام چنین کاری می‌تواند به اقدامات قانونی توسط سازمان‌های دولتی منجر شود. آنها همچنین باید از قوانین دستمزد و ساعت کار مرتبط با پایان خدمت کارمندان پیروی نمایند. اطلاعات پیشین در مورد دادرسی بسیار حیاتی است. اطلاعات مربوط به درگیری‌های شرکت دیگر حیاتی است زیرا می‌تواند سودآوری شرکت را تحت تأثیر قرار دهد.

نتیجه

ادغام و اکتساب از طریق توسعه و تنوع سازی، دامنه وسیعی را برای رشد شرکت‌ها فراهم می‌سازند. شرکت می‌تواند خطرات مربوط به آن را با برنامه ریزی محتاطانه و مدیریت تطبیق پذیری کاهش دهد. هزینه‌های ادغام می‌تواند شدید و بیش از حد باشند، اما اقدامات مناسب می‌تواند به کاهش آن کمک نماید. به عنوان مثال، استفاده از یک نرم افزار مدیریت تطبیق پذیری مانند V-Comply می‌تواند مقرون به صرفگی و همچنین کارآمدی را نشان دهد.

استراتژی‌هایی برای حداقل سازی ریسک‌های مرتبط با ادغام و اکتساب

شرکت‌هایی که در حال ادغام یا اکتساب هستند، باید تلاش کنند تا در مراحل اولیه مذاکرات، سینرژی‌ها (شتراک مساعی-هم افزایی) را به طور دقیق مشخص نموده و مورد تاکید قرار دهند.  آنها نباید انجام ارزیابی کمی ‌از کسب و کاری را که قصد دارند با آن ترکیب شوند، متوقف سازند، حتی اگر پرداخت یک مقدار عادلانه و پایدار برای اکتساب بسیار مهم باشد؛ آنها همچنین باید فرهنگ، سیستم ارزش و سازگاری انسانی در هر دو سازمان را مورد ارزیابی قرار دهند. مسئله سازگاری فرهنگی را نمی توان در دفاتر مالی شرکت یافت، اگر چه اطلاعات ارزشمندی در کتابچه ی کارکنان وجود دارد. شرکت‌ها قبل از اقدام به ادغام و اکتساب باید به طور هماهنگ برای درک فرهنگ یکدیگر، از جمله اعتقاد و ارزش سیستم‌ها تلاش نمایند. یافته‌های KPMG  (1999) نشان داد  که شرکت‌های موفق تا آنجایی که به ادغام و کسب مربوط مربوط می‌شود، شرکت‌هایی هستند که به سه فعالیت کلیدی در مرحله پیش از توافق (که همچنین با عنوان کلید‌های سخت نامیده می‌شوند) وفادارند، این سه فعالیت عبارتند از: ارزیابی هم افزایی؛ برنامه ریزی یکپارچه پروژه و ریزکاوی. شرکت‌ها باید مطمئن شوند که تامین مالی اکتساب به شیوهای صورت می‌پذیرد که مواجهه با ریسک را به حداقل می‌رسانند. نحوه تأمین مالی یک معامله ادغام یک امر مهم به شمار می‌رود، زیرا گزینه‌های انتخاب شده،  نحوه ی اشتراک گذاری مواجهه با ریسک در بین طرفین را تحت تاثیر قرار می‌دهند. دو سناریوی خطر احتمالی مرتبط با ساختار تامین مالی معامله وجود دارد: کاهش قیمت سهم شرکت تحصیل کننده (خریدار) پس از اعلام معامله و احتمال اینکه ادغام ممکن است به تحقق هم افزایی پیش بینی شده منتهی نگردد. در شرایطی که معامله به طور کامل توسط شرکت خریدار به صورت نقدی پرداخت می‌شود، فرض می‌گردد که هر دو به طور خودکار با خطر مواجه می‌شوند (رز، 1997). اما اگر شرکت خریدار به جای پرداخت کامل به صورت نقدی، مبادله سهام را بپذیرد، خطر بین دو طرف به اشتراک گذاشته خواهد شد.علاوه بر این، وارن بافت پیشنهاد می‌کند که کسب و کارها باید با قیمت‌هایی که در نهایت بازده معقولی را برای خریدار تولید می‌کنند، خریداری شود (بافت، 2005). هنگامی‌که مساله ی ارزیابی مطرح می‌شود، شرکت باید با احتیاط عمل کند. نباید برای دارایی‌های شرکتی که مایل به خرید آن هستید، مبلغ بیشتری را پرداخت کنید. سیروه (1997) معتقد است: هنگامی‌که شما برای سهام شرکت دیگری پیشنهاد می‌دهید، شما به سهامداران آن شرکت پول نقد می‌پردازید یا ادعا می‌کنید که می‌پردازید. اگر شما پول نقد یا  درخواستی را با مبلغی بیشتر از ارزش اقتصادی دارایی که خریداری می‌کنید، بپردازید، صرفا ارزش را از سهامداران شرکت خود به سهامداران هدف منتقل کرد‌ه‌اید – درست از ابتدای این کار. ایکلس، لانس و ویلسون (1999) پیشنهاد می‌کنند که شرکت‌ها در هنگام ادغام، باید نظم و انضباط سازمانی و سخت گیری تحلیلی را نسبت به احساسات و عزت نفس در نظر بگیرند. در صورت خرید، شرکت خریداری شده باید مایل به واگذاری اداره ی شرکت باشد و شرکت خریدارباید تضمین نماید که از توانایی و صلاحیت برای مدیریت کسب و کار شرکت خریداری شده برخوردار است (پورتر، 1985). ارزش‌ها، خدمات، محصولات و فرهنگ‌های هر دو شرکت هنگام ادغام فرآیندها، باید با توجه و سرعت به گونه‌ای انجام شود تا تمام تلاش‌های ممکن صورت پذیرد. بنا بر اظهارات آشکیناس و همکارانش (1998)، شرکت‌ها باید از اکتساب‌های موفق  GE در س بگیرند. GE Capital، چهار اصل کلیدی را در تمام خرید‌های مختلف خود به طور مداوم اجرا می‌کند (گری، 2003). نخست آن که ادغام شرکت‌های خریداری شده  نباید به عنوان یک پروژه زمانی در نظر گرفته شود، بلکه فرآیند مداومی محسوب می‌شود که باید پیش از انجام ادغام، شروع گردد. درست از زمانی که دو شرکت بحث در مورد احتمال ادغام را آغاز می‌کنند، باید  امکان پذیری یک ادغام بدون اشکال را ارزیابی نمایند. اگر شرکت ارزیابی امکان روش یکپارچه سازی صحیح را قبل از انعقاد معامله مورد ارزیابی قرار دهد، زمان کافی خواهند داشت تا مشکلات بالقوه را شناسایی نمایند و تعیین کنند که آیا مشکلات قابل حل و فصل هستند یا آیا باید مذاکرات متوقف شوند. دوم آنکه، فرآیند ادغام باید به عنوان یک مأموریت جداگانه و بسیار مهم در نظر گرفته شود. یک مدیر بسیار با تجربه با مهارت‌های بین فردی خوب و حساسیت فرهنگی درست باید برای نظارت بر کل فرآیند ادغام منصوب شود. KPMG (1999) نیز انتخاب تیم مدیریتی مناسب را برای نظارت بر فرآیند ادغام بسیار مهم می‌داند. این فرد باید تنوع فرهنگی هر دو شرکت را درک کند و همچنین درک درستی از سبک‌های مختلف مدیریت و ساختار سازمانی خود داشته باشد. سوم آنکه حوزه‌های خاصی از فرآیند ادغام مانند مسائل مربوط به اخراج و بازسازی باید در اسرع وقت انجام شود. این امر برای متوقف سازی تنشی که می‌تواند به اضطراب و عدم اطمینان منجر گردد، مفید خواهد بود. و چهارم آن که این شرکت در مورد اغام نباید تنها جنبه‌های عملکردی سازمان را در نظر بگیرند، بلکه باید بر فرهنگ‌ها و کارکنان شرکت‌ها نیز تمرکز کنند (KPMG، 1999). برای رسیدن به ادغام بدون اشکال فرهنگ‌ها و روابط کارکنان، شرکت می‌تواند گروه‌های کوچکی متشکل از کارمندان دو شرکت ایجاد  کرده و آنها را برای حل وظایف ساده در کنار یکدیگر قرار دهد. با این حال، Appenbaum و همکاران (1999) در مورد ادغام فرهنگ معتقدند که ادغام دو فرهنگ متضاد ممکن است همیشه بهترین راه حل نباشد. آنها موافقند که یکپارچگی بسیار مهم است و باید با شدت بیشتری مورد رسیدگی قرار گیرد و یک استراتژی قوی و برنامه اجرایی برای پروسه ادغام باید توسعه یابد. با این حال، آنها چهار گزینه زیر را مطرح می‌سازند: شرکت‌ها می‌توانند تصمیم بگیرند که ادغام کامل دو فرهنگ را انجام دهند؛ اجازه دهند که فرهنگ غالب، فرهنگی با اهمیت کمتر را ببلعد؛ اجازه دهند که دو فرهنگ با هم همسو گردند؛ یا هر دو فرهنگ کنار گذاشته شوند. آنها بر این باورند که استراتژی بهینه می‌تواند تابعی از میزان انحراف بین دو فرهنگ و حدودی باشد هر یک از شرکت‌ها برای فرهنگ و هویت خود ارزش قائلند. این دیدگاه‌ها در هفت روش کلیدی”  مورد نیاز برای ادغام یا کسب موفقیت آمیز ارائه شده توسط Tetenbaum (1999) مورد تاکید قرار گرفته است. به طور خلاصه بنا بر استدلال Tetenbaum (1999)، وجود مدیر اجرایی ارشد منابع انسانی در روند مذاکره ادغام از ابتدا مهم است. وی معتقد است که آنها باید از ابتدا به اندازه کافی برای انجام ممیزی فرهنگی مشارکت داشته باشند و در صورت انجام این کار، می‌تواند فرایند کار را از خطاهای احتمالی نجات دهد. او همچنین پیشنهاد می‌کند که تیم مسئول ادغام، ویژگی‌های فرهنگی سازگار با اهداف نهاد جدید را شناسایی کند و جذب این ویژگی‌ها در نهاد جدید را تضمین نماید. مدیران هر دو نهاد باید در این فرآیند شرکت کنند و درگیر شوند. تحقیقات Tatenbaum نشان داد که 47 درصد از مدیران ارشد در یک شرکت خریداری شده، در اولین سال آنجا را ترک می‌کنند. بنابراین، او پیشنهاد می‌کند که تیم یکپارچه سازی باید کاری انجام دهد که بتواند پرسنل با استعداد را حفظ نموده و در آنها انگیزه ایجاد نماید.  تیم باید اطمینان حاصل کند که افراد مناسب در نقش‌های مناسب بکار گرفته می‌شوند. همچنین تیم باید با دقت عمل کوچک سازی را مدیریت کند به طوری که به اعتماد به نفس و عدم خروج کارمندان منجر شود. به همین ترتیب تیم باید سازگاری سیستم‌ها و رویه‌های در حال اجرا را با هدف استراتژیک نهاد جدید تضمین کند، به طوری که فرهنگ‌های نهادهای ادغام را در نظر بگیرد. ارتباطات در ادغام بسیار مهم است، زیرا در ادغام شرکت‌ها نقش مهمی ایفا می‌کند؛ این امر نیز در مطالعات KPMG  (1999) به  طور برجسته مورد توجه قرار گرفته است. ارتباطات واضح و صادقانه، اعتماد میان کارمندان را افزایش می‌دهد و اطمینان ایجاد می‌کند. این امر به از بین رفتن تا شایعات کمک می‌کند و از این رو، واکنش منفی کارکنان را به حداقل می‌رساند. صحیح آن است که اجازه داده شود تا کارکنان از آنچه می‌گذرد، مطلع شوند بجای این که  خیال پردازی کرده و اطلاعات نادرستی را انتشار دهند. آنها باید درباره شرکت دیگر، هدف شرکتی که با آن ادغام می‌شوند، تغییرات احتمالی که اتفاق می‌افتد و اینکه چگونه این تغییرات بر آنها تاثیر می‌گذارد، بدانند. آنها باید بدانند که به طور کلی چه اتفاقی احتمالا برای شغل‌هایشان، همکاران و شرکت‌هایشان خواهد افتاد. کارکنان قدردان شفافیت و صداقت هستند و معمولا هنگامی‌که نشانه‌هایی از عدم صلاحیت را درک می‌کنند، به طور منفی پاسخ می‌دهند، همانند زمانی که اینتل در سال 1997، Chips & Technologies و IBM در سال 1984، Rolm را خریداری کردند. در هر دو مورد، تعداد قابل توجهی از کارکنان شرکت‌های خریداری شده به علت فقدان صداقت و این واقعیت که شرکت‌های خریداربه طور صحیح کارکنان شرکت‌های خریداری شده را در تصمیم گیری و اقدامات خود درگیر نمی‌کردند، آنجا را ترک کردند. سایرور (1997) پیشنهاد می‌کند که شرکت خریدار باید انتظارات بازار از شرکت را  قبل از خرید بدست آورد، یعنی تاثیر ادغام نهایی بر رقبا و احتمال واکنش آنها به این ادغام. شرکت باید بهبود عملکرد ممکن را به عنوان نتیجه‌ای از ادغام و منابع از جمله منابع انسانی مورد نیاز برای دستیابی به این عملکرد مورد ارزیابی قرار دهد. شرکت باید در دوره پس از ادغام، دوره ی فراتر از ادغام را در نظر بگیرد و سرمایه گذاری‌های محتمل بیشتر موردنیاز برای حرکت به جلو در جهت مورد نظر را تخمین زند. شرکت باید فرصت‌های جایگزین مانند ورود به اتحاد استراتژیکی را در مقابل ادغام یا خرید بررسی و مقایسه کند و اگر ادغام یک گزینه ترجیحی باشد، باید با شرکت درست ترکیب شود.  مورد بانک اتحادیه سوئیس را در نظر بگیرید که پس از بررسی عمیق، نتیجه گرفت که ادغام با اداره بانک سوئیس (SBC) به ویژه به دلایل زیر، گزینه ای بهتری نسبت به ادغام با Credit Suisse بود: همکاری بالقوه قوی تر، انطباق فرهنگی نزدیکتر و همپوشانی کوچکتر در زمینه بانکداری سرمایه گذاری (پترسون، 1997). هر دو شرکت با هم، به تحقق ذخیره ی 5/5 میلیارد CHF در هر سال از زمان عملیات، زیرساخت‌ها، اتاق‌های تجاری، شبکه شعب در سوئیس و کارمندان کمک می‌کنند. سرمایه اضافی حاصل از فروش امکانات و عملیات اضافی را می‌توان دوباره به کسب و کار تزریق کرد.

15 عامل خطر برتر در M&A

15 عامل برتر خطر ی که خریداران در طی و بعد از ادغام و کسب اطلاعات با ان روبرو می‌شوند، توسط مدیران رتبه بندی شد‌ه‌اند:

1- پرداخت بیش از حد برای معاملات

ارزیابی معامله

2-  کوشش عملی ناکافی

تیم عملیات

3- حفظ وضوح و تمرکز استراتژیک

تیم عملیات

4- ارزیابی‌های فعلی

ارزیابی معامله

5- چالش‌های جذب فرهنگ

مسائل مردم / فرهنگ

6- استراتژی رشد فازی یا معیار معامله خاص

ارزیابی معامله

7-  مسائل مربوط به اضطراب، روحیه و / یا اشتغال کارمندان

مسائل مردم / فرهنگ

8-  دسترسی محدود به شرکت هدف

ارزیابی معامله

9- بی اهمیت شمردن زمان و منابع مورد نیاز برای همکاری

 تیم عملیات

10- انطباق ناکافی ناشی از سخت گیری ریزکاوی 

ارزیابی معامله

11- ناچیز شمردن کار ادغام

تیم عملیات

12- ثبت همکاری برای تیم عملیات یک اولویت نیست

تیم

عملیات

13- قابلیت عملکردی تیم مدیریت هدف شرکت

تیم عملیات

14-  قابلیت زیرسازی IT، هزینه انتقال

تیم عملیات

15

- ‌برنامه‌ریزی و اجرای متنقانض M & A

تیم عملیات

بهترین روش برای مدیریت خطر اطلاعات در طی  M&A

بر اساس تجربه نویسنده، این تاکتیک‌ها بهترین شیوه برای M & A از منظر مدیریت ریسک است:

تیم‌های مدیریت ریسک اطلاعات به طور صحیح در مرحله‌ای از مشارکت درگیر نمایید.

کمیته حاکمیت را از قبل تشکیل دهید و در مورد اامات ادغام موافقت کنید.

مشخصات ریسک هر دو سازمان را درک کنید و در مورد مشخصات ریسک موجودیت جدید موافقت کنید.

هم ترازی مشخصات ریسک، استراتژی فناوری اطلاعات و معماری کسب و کار نهاد جدید را تضمین نمایید.

مدیریت ریسک اطلاعات را با جریان کلی مدیری

ت ریسک همتراز سازید و از کسب و کار پشتیبای کنید، بجای این که آن را به عنوان جریان کاری در داخل فناوری اطلاعات در نظر بگیرید.

اهداف استراتژیک معامله را درک کنید و اطلاعات جامعی در مو

رد سرعت و گستردگی ادغام کسب کنید.

برخی از ادغامها به شد

ت بر ایجاد هم افزایی از طریق کاهش هزینه تمر

کز دارند؛ اطمینان حاصل کنید که این امر به بهای افزایش خطر بیش از آستانه مناسب صورت نمی‌پذیرد.

تمام

اطلاعات حساس را در آغاز معامله د

رک و طبقه بندی کنید. بدانید که اطلاعات در کجا قرار دارد و مطمئن گردید که کنترل مناسبی برای حفا

ظت از آن در طول ادغام و در انتقال به ساختار کنترل جدید

وجود دارد.

مهارت‌ها و دانش انتقادی با مردم در ارتباط هستند و هر دو به عنوان اهدا کننده و هدف برای

حفظ افراد خوب جهت ایجاد یکپارچه سازی موفق

موردنیازند. از دست دادن افراد کلیدی در طول M &

A می‌تواند خطر پروژه و هزینه‌ها را افزایش دهد، در حالی که کارایی در سایر مناطق را تحت تاثیر قرار می‌دهد.

محیط نظارتی را درک کنید. مقررات مانند SOX، HIPAA، Bas

el II، GLBA و غیره ممکن است موثر واقع شوند. اگرچه برخی از دستورالعمل‌های قانونی ممکن است همپوشانی داشته باشند، پاسخ دادن به آن به معنای اطاعت از دیگران نیست.

هم

ه مسائل مرب

وط به مرزهای متقابل را در رابطه

با مالکیت قانونی سیستم‌ها، ب

رنامه‌ها، معاملات، حقوق

داده‌ها و مقرراتی که ممکن است در بازی ظاهر شوند، درک کنید.

استفاده از فناوری‌های غیر استان

دارد می‌تواند به ا

ز دست رفتن چابکی منجر شود و سرعت عرضه در بازار، تدارکات، صورتحساب یا سایر فرآیندهای تجاری حیاتی را تحت تاثیر قرار دهد، درنتیجه مزیت رقابتی را از بین می‌برد.

به جابجایی اطلاعات توجه کنید؛ بیشترین خطاها در

صحت و درستی ناشی ازجابجایی‌های ضعیف صورت می‌پذیرد.

سریعا در روز صفر به اطلاعات دسترسی یابید. مردم برا

ی انجام کار

خود بدان نیاز دارند. یکپارچه سازی نامناسب یا اتحاد ضعیف سیستم‌های کنترل دسترسی می‌تواند به ریسک‌های دسترسی و به طور بالقوه نقض قوانین SOD منجر

شود.

تعهدات پنهانی در صدور مجوز است که می‌تواند هزینه‌ها را افزایش دهد را بیا

بید.